💡 Предпринимательство · 12 вопросов · ~10 мин · Средний ·

Как вы строите предпринимательскую команду

Тест на основе модели командной эффективности Хэкмана, теории взаимодополняемости Коллинза (Good to Great) и исследований Эйзенхардт о командах в стартапах. Показывает, как вы подбираете людей, распределяете роли, удерживаете команду и справляетесь с командными конфликтами.

Отвечено: 0 из 12

💡 Инструкция: Вспоминайте реальные ситуации из опыта работы с командой — или представьте, как бы поступили. Отвечайте честно, а не как «правильный руководитель».

Вопрос 1 из 12

Вы нанимаете первого менеджера по продажам. Резюме у двоих кандидатов примерно одинаковые. Что становится решающим?

Можно ли с ним работать долго — чувствуете ли вы совпадение по темпу и стилю мышления Как он объясняет свои провалы — интересует не победы, а что он извлёк из неудач Как он слушает — задаёт ли он умные вопросы про продукт или только говорит про себя Конкретные цифры из прошлого — сколько продавал, в каком сегменте, с каким циклом сделки

Вопрос 2 из 12

Через месяц после старта команда начинает делать одну и ту же задачу дважды — два человека не знали, что это уже делает кто-то другой. Ваш ответ?

Проводите встречу, где каждый объясняет, за что именно он отвечает — и фиксируете это письменно Разбираете этот конкретный случай и договариваетесь, кто ведёт задачу дальше Вводите инструмент управления задачами, где будет видно, кто что берёт Принимаете это как рабочий момент: перекрытия неизбежны, главное — не конфликт из-за них

Вопрос 3 из 12

Два ключевых человека в команде начали открыто спорить на общей встрече. Атмосфера стала напряжённой. Как вы поступаете?

Оставляете — иногда важно, чтобы люди высказались публично, главное, чтобы это было про дело Вмешиваетесь: уточняете, в чём именно разногласие, и помогаете команде выйти на конкретный вопрос После встречи разговариваете с каждым по отдельности — чтобы понять обе стороны Останавливаете встречу, предлагаете им разобраться один на один и вернуться с решением

Вопрос 4 из 12

Сотрудник признаётся, что несколько недель скрывал проблему с задачей, потому что боялся разочаровать вас. Что происходит у вас внутри?

Раздражение: скрывать проблему — это непрофессионально, вне зависимости от причин Облегчение, что он всё-таки сказал — и сразу переключаетесь на решение задачи Используете этот разговор, чтобы напомнить всей команде: лучше плохие новости вовремя, чем хорошие слишком поздно Расстраиваетесь, что он не пришёл раньше — и думаете, что сами сделали что-то, что вызвало этот страх

Вопрос 5 из 12

Вам нужно закрыть роль технического директора. Подходящий специалист есть — но он работает иначе, чем вы. Медленнее, методичнее, с большим количеством вопросов. Что вы делаете?

Берёте с условием: обговариваете темп и ожидания на берегу Предлагаете тестовый период — смотрите, как стыкуются стили в реальных задачах Ищете дальше — трение в стиле работы будет стоить дороже, чем задержка с закрытием роли Берёте — именно потому, что он работает иначе. Однородная команда создаёт слепые зоны

Вопрос 6 из 12

Команда работала три месяца над фичей. На демо оказалось, что это не то, что нужно клиенту. Как вы реагируете на разборе?

Предлагаете команде самой сформулировать выводы — вы только задаёте вопросы Говорите прямо: мы потеряли три месяца — что именно пошло не так на каждом этапе? Начинаете с того, что хотите понять, где была точка расхождения — не чтобы найти виноватого, а чтобы не повторять Сначала благодарите за работу, потом разбираете — хотите, чтобы люди не чувствовали, что их бьют за провал

Вопрос 7 из 12

Сильный сотрудник говорит, что хочет уйти — нашёл более интересную позицию. Как вы с этим работаете?

Просите взять паузу перед финальным решением — предлагаете разговор про будущую роль в компании Принимаете решение спокойно — если человеку не хватает того, что вы дать не можете, лучше расстаться хорошо Спрашиваете честно: что именно привлекает там и чего не хватает здесь — хотите понять, это деньги или смысл Предлагаете контроффер — деньги, расширение роли, новые задачи — что могло бы его удержать

Вопрос 8 из 12

На ретроспективе один из сотрудников критикует вашу последнюю стратегическую идею — говорит, что она не сработает. Вы уверены в идее. Как вы реагируете?

Объясняете логику своего решения и даёте возможность команде задать вопросы Просите его расшифровать — в чём конкретно видит риск? Хотите услышать аргументы, а не просто почувствовать сопротивление Предлагаете сформулировать разногласие письменно и вернуться к нему после дополнительного анализа Благодарите за честность, но продолжаете — окончательное решение за вами

Вопрос 9 из 12

Вы понимаете, что взяли человека ошибочно: он не справляется с задачами и не вписывается в культуру. Прошло три месяца. Что вы делаете?

Ищете, нет ли другой роли, где его сильные стороны были бы нужны Проводите честный разговор: называете проблему прямо, ставите конкретные цели на следующие 30 дней Принимаете решение об увольнении — чем дольше, тем хуже для обоих Сначала проверяете, правильно ли он понимает свою роль — может быть, проблема в постановке задач, а не в человеке

Вопрос 10 из 12

Команда работала в авральном режиме три месяца. Проект сдан. Вы замечаете, что люди молчат на встречах и формально выполняют задачи. Что вы делаете?

Устраиваете ретроспективу: что было тяжёло, что помогло, что нужно изменить в следующий раз Отмечаете завершение — устраиваете что-то вне работы, чтобы сменить режим Объявляете паузу — откладываете новые инициативы и даёте людям выдохнуть Проводите один на один с каждым — хотите понять, что происходит с каждым конкретным человеком

Вопрос 11 из 12

Вы рассматриваете двух финалистов на роль в команде. Один сильнее технически, другой — явно лучше работает с людьми. Роль требует и того, и другого. Как выбираете?

Берёте того, с кем можно говорить честно о проблемах — всё остальное можно решить Берёте технически сильного — в вашей команде людьми уже занимаетесь вы Возвращаетесь к описанию роли: что из двух важнее прямо сейчас на этом этапе? Берёте того, кто лучше работает с людьми — технические навыки можно нарастить, мягкие — сложнее

Вопрос 12 из 12

Один сотрудник регулярно опаздывает с задачами, но когда сдаёт — качество высокое. Остальные начинают раздражаться. Как вы поступаете?

Ставите чёткое условие: конкретные дедлайны с последствиями при повторении Разговариваете с ним: почему так происходит — это проблема с планированием, мотивацией или чем-то ещё? Разговариваете с командой: как его задержки влияют на их работу, и как можно выстроить процесс иначе Перестраиваете его задачи так, чтобы его темп не блокировал остальных

Ответьте на все 12 вопросов, чтобы получить результат

🔗 Встроить тест на свой сайт (iframe) ▼

Скопируйте код и вставьте в любое место на вашем сайте:

Также доступна прямая ссылка на embed-страницу